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這是昨天劉強東和潘石屹在 “潘談會” 中劉強東拋出的一個問題，看似是玩笑，其實反應了一個問題:在人人都在大談 “互聯網就是要免費” 的今天，這樣的商業模式真的可行嗎?

不久前，洗車 O2O 還是一個為人津津樂道的產業:線上下單、線下專人上門洗車看起來是一個很美好的故事，但是事實是:“e 洗車”和“博湃養車”先后倒閉了。在潘談會上，劉強東多次提到了這個行業的 “死因”，他說，洗車 O2O 這筆賬他一直算不過來:“在線上下單后，三、四個人騎車小三輪到家里去洗，這樣下來三個人一天只能洗兩三輛車，本來用戶花 10-20 塊錢就能解決的問題，被互聯網化后變得成本大幅提升，效率下降。即便真的能帶來一些利潤，這樣的商業模式也很難成功。”

這也是為什么劉強東開玩笑地問了潘石屹題目中的問題，當然，答案也是否定的。

商業模式在創業過程中總是一件重要得被 “說三遍” 的事情，但在劉強東的觀念里，重要的事情遠遠不止于此，在 12 年創業經歷中，他總結出了一個 “一拖三” 的規律:

(以下內容整理自劉強東分享內容)

團隊

人永遠是最重要的，每個人做企業的想法都不一樣，目的也不一樣，有的是為了好玩，有的是為了養家糊口。作為有農村背景的人，劉強東說自己創業的目的就是想趕緊賺錢，改變經濟條件不好的局面，在 “目的” 這一點上，是需要團隊的共同認同的。

直到 2004 年做了電商以后，京東才逐漸了解了自己的商業模式，但是這個過程中團隊是最基礎的，團隊的碰撞可以幫助創業者預見未來:比如 IT 行業。在 80 年代末，IBM 一臺 PC 凈利一萬元，當所有公司看到如此暴利的局面開始爭相效仿的時候，IBM 的團隊評估了整個行業，然后決定轉變方向去做軟件，而這個決定奠定了過去二十多年 IBM 一直盈利的基礎。

他說，如果企業遇到問題，核心問題一定是團隊。任何一個人的資源、能力、凈利都是有極限的，但團隊不是。

用戶體驗

不管是做產品還是做服務，硬件還是軟件，互聯網行業還是傳統行業，用戶體驗都是很重要的。劉強東說，經濟發展了幾百年，全世界任何一家公司成功的過程都是因為用戶體驗良好。還用 IBM 舉例，它轉型的成功就是因為找到了軟件和服務的巨大需求，微軟、蘋果都是一個道理。

成本

在萬眾創業的今天，任何一種商業模式，如果不把成本降到最低，最后都會出問題。

在劉強東看來，成本比毛利率更重要。這和過去資本市場很多投資人的理念是相悖的，許多投資人看到毛利率低的行業就會喪失投資興趣，但事實并非如此。他認為，決定投資人投資與否的因素不是公司的毛利率，而是這家公司的成本。這里劉強東提到了美國一家公司 :Costco，它成功的原因就是降低成本，毛利率只有 10%，但公司還是在持續盈利，原因就是毛利率降到了極致，但加快了賣貨速度。如果把這家公司所有的新興業務中與零售無關的業務全剝離，會發現這家公司的費用率不到 10%，因為 Costco 有巨額的會員費收益，凈利潤也主要來自會員費。

對當時整個零售行業 15%-22%的成本來說，Costco 的 10% 無疑很低，但這已經足夠了，因為這樣可以銷售產品，這才是真正的核心競爭力。

劉強東說，四五年前很多人還在微博上因為一句 “成本比毛利率更重要 “而受到嘲笑，但成本降低才有持續的能力為消費者提供低價，如果成本沒有下降，還是一味地提供低價，最后還是死路一條。

效率

在劉強東的概念里，除了成本比毛利率更重要，就是現金流比利潤更重要，這里說的就是效率。

以自己的本行為例，劉強東說，零售公司最核心的效率就是庫存周轉天數。他介紹，京東的在庫管理的有 200 萬個品種，品種數量是 “友商” 的 100 倍，但庫存周轉天數卻是他們的一半。

基于上面四個原則，創業者需要做到的就是在好團隊的基礎上，在用戶體驗、成本和效率三點中任意做到一點，同時要保證另外兩點沒有減損，堅持下去，一定是會成功的。

回到本文最初提到的問題，創業公司在掌握了一定規律后，還是要回歸到商業模式本身，短時間做的很好的商業模式有可能會出問題更快，就像洗車 O2O 行業，很顯然已經違背了常理和互聯網發展的現狀，但在很多初創公司中卻被追捧。